Abileneparadoxen: när alla är överens om nåt som ingen vill

Anders Hytter Författare

Alla säger ja till nåt ingen egentligen vill: om Abileneparadoxen, konsensusfällan och hur du som chef upptäcker den i tid.

För snart 40 år sedan satt jag på en konsultutbildning i Belgien och fick höra Jerry Harvey (professor i Organizational Behaviour vid George Washington University) berätta en historia. Jag har burit den med mig sen dess.

Det är en het söndag i Coleman, Texas. Temperaturen är över 40 grader. Harvey och hans fru är nygifta och sitter i skuggan på verandan och spelar domino med hennes föräldrar. Det är faktiskt ganska skönt. Då säger svärfar: "Ska vi inte åka till Abilene och äta middag?"

Frun tycker att det låter som en bra idé. Harvey tvekar, men säger att det låter bra om svärmor vill. Och svärmor säger att hon gärna följer med, hon har inte varit i Abilene på länge.

Så de ger sig iväg. Det är nästan nio mil till Abilene. Bilen saknar luftkonditionering. Det är dammigt och varmt och middagen på en cafeteria i Abilene är medelmåttig. Fyra timmar senare är de hemma igen, helt slut.

Nån säger, lite för artigt: "Det var väl en bra resa?" Och då kommer det fram. Svärmor hade hellre stannat hemma, men följde med för att de andra verkade så ivriga. Harvey åkte för att göra de andra glada. Frun åkte för att hon trodde att alla ville. Och svärfar hade bara föreslagit det för att han trodde att de andra hade tråkigt.

Fyra personer gjorde nåt tillsammans som ingen av dem egentligen ville.

Det är lätt att le åt berättelsen. Men det Harvey ville komma åt är nåt betydligt allvarligare.

En konsensusfälla

Det Harvey vill lyfta fram är att vi lägger mycket kraft på att hantera konflikter. Men många beslut som blir fel bottnar inte i att folk tycker olika. De bottnar i att flera tycker likadant men att ingen säger ”det här är inte en bra idé” högt. Alla tror att de är ensamma om sin tvekan.

Harvey använder uttrycket Management of Agreement för att beskriva vad det handlar om. Agreement får då stå för två saker på en gång: både det man kommit överens om och det man råkar tycka lika om. Paradoxen bor i glappet. Gruppen kom överens om nåt de egentligen var eniga om att de inte ville.

Agreement som ord översätts med överenskommelse. Men som begrepp, alltså med Harveys dubbla betydelse, är det svårt att hitta ett bra ord. Det närmaste uttrycket jag kan komma på på svenska är konsensusfälla.

Varför säger ingen nåt?

Men varför blir det då så här? Harvey pekade på tre mekanismer som samverkar.

Den första är obehaget i stunden. Att vara den som bryter tystnaden kostar mer än man tror. Den första invändningen som görs bär ensam hela tyngden av att säga emot. Du vet inte heller om nån annan tänker likadant. 

Dessutom kan det vara så att du inte har nåt färdigt argument till varför du säger emot. Du har en känsla av att det här kommer inte att fungera men du kan inte säga vad det handlar om. Och att då säga "jag vet inte, det här känns fel" utan att kunna förklara varför får det att låta som om du enbart är ute efter att bromsa. Så du väntar tills du kommit på vad du ska säga. Och plötsligt är mötet slut.

Den andra är vad du tror skulle hända om du sa ifrån. Att du skulle kunna framstå som negativ, eller vara som den som förstör stämningen. Chefen skulle kunna bli irriterad. Och visst, det här kan vara nåt du bara gissar. Men det kan också vara nåt som brukar hända. Oavsett vilket är det goda skäl till att du väljer att vara tyst.

Harvey förnekade inte heller att det kan finnas en verklig risk att det kan kosta att säga emot. Men han menade att risken nästan alltid är mindre än vi föreställer oss. Få personer tänker dessutom på vad det kostar att vara tyst.

Den tredje är rädslan för att bli utestängd och stå ensam utanför gemenskapen. Detta är en djup mänsklig rädsla som är starkare än vad de flesta vill erkänna. Paradoxen är att det är just den rädslan som gör att alla till slut står där, var för sig, med ett beslut som ingen ville ha.

Sen har vi det som ofta händer efteråt. När resultatet blir dåligt börjar folk leta efter nån att skylla på. Det blir irritation, anklagelser och grupperingar och det utvecklas till en konflikt. 

Men den här konflikten är bara ett symptom. Grundproblemet var överenskommelsen som ingen vågade ifrågasätta. Ingen la märke till vad som hände när man kom överens och ingen letar heller efter en sådan förklaring nu.

Motmedlet

Harveys förslag till motmedel är enkelt, även om det inte alltid är så lätt att vara den som använder det: att du uttrycker din egen uppfattning, alltså vad du faktiskt tycker, om förslaget. Och att du gör det i det rum där beslutet fattas. "Jag tycker inte det här är något vi ska göra nu." Ofta visar det sig att fler har tänkt samma sak.

Men, man behöver också vara medveten om att motmedlet, för att fungera, förutsätter att båda sakerna händer. 

Du behöver uttrycka din egen uppfattning. Inte "jag tror att några är tveksamma", inte "det kanske finns invändningar". Säger du det för andras räkning har du fortfarande inte sagt vad du själv tycker och då behöver ingen ta ställning till det.

Det behöver sägas i det rum där beslutet fattas. Inte i korridoren efteråt. Du känner nog igen såna samtal alltför väl: tre personer på väg ut från ett möte och ni är rörande överens om att "det här aldrig kommer att fungera".

Där och då, i korridoren, känns det ok att säga det, för i det här läget behöver du inte vara den som står för invändningen. Därför kostar det inte heller nåt att säga det nu, efter mötet. Men eftersom det inte sägs i rummet där beslutet fattas, leder det inte heller till någon förändring av själva beslutet.

Korridorsamtalet känns som en lättnad men ändrar ingenting. Det bekräftar bara att flera såg samma sak och att ingen sa nåt om det när det behövde sägas.

Är det du själv som kör?

Harvey återkom ett antal år senare med ytterligare tankar om sin artikel. Han vände sig då direkt till läsaren och frågade: Sitter du på bussen till Abilene? Kanske är det till och med så att det är du som kör den?

Som chef är det lätt att ofrivilligt bli den som tar teamet på "en resa till Abilene”. Din röst väger tyngre och det du föreslår uppfattas lätt som ett önskemål. Även om du själv uppfattade det som att du bara tänkte högt. Och ju mer folk litar på dig, desto mindre benägna kan de vara att ifrågasätta vart ni är på väg.

Därför är det värt att då och då fråga sig själv: 

Vet jag att de vill eller är det bara det att ingen säger emot?

Harvey, J. B. (1974). The Abilene Paradox: The Management of Agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63–80.

Harvey, J. B. (1996). "Abilene Revisited: An Epilogue". I The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. San Fransisco, Jossey Bass, s. 35-43.

Kategorier: : Leda andra