Varför frågar chefer inte efter stöd?

Anders Hytter Författare

Stödet finns men används av långt färre än det var tänkt för. Om vad som ligger bakom, och vad som ändras när man frågar nån utanför organisationen.

Din organisation har förmodligen ett chefsstöd. Exempelvis någon form av handledning, ett mentorsprogram, eller en HR-funktion du kan kontakta.

Och ändå ringer du inte.

Det är ett av de lite mer märkliga mönstren i arbetslivet. Stödet finns och det kostar pengar. Samtidigt används det av långt färre än det var tänkt för. Den vanligaste förklaringen är tidsbrist. Men tid är sällan hela sanningen, för vi hinner med det vi tycker är viktigt och prioriterar.

Så varför gör vi det här valet?

Edgar Schein, organisationsforskare vid MIT, kan ge en del av svaret. Han skrev en liten bok om just det här, Helping, och hans utgångspunkt är att hjälp är en social transaktion som alltid rubbar jämvikten mellan två personer.

Att be om hjälp är att säga att det är nåt man inte klarar av. Att få ge hjälp placerar en ett snäpp över den andre. Schein beskriver det som att den som tar emot förlorar status, medan den som ger vinner den.

De flesta av oss kan nog känna igen oss i detta, men, beroende på situationen, är det inte säkert att tanken på att be om hjälp är så tilltalande. Man kan känna ovilja, ja rent av motstånd mot att göra det. Samtidigt är det svårt att både förstå och sätta ord på vad det egentligen handlar om. 

För en chef är en sådan obalans extra laddad, och det av ett enkelt skäl: att ge stöd är en del av ditt jobb. Du är den som förväntas vara stabil när andra vacklar, den som har överblick, den som andra kan komma till. När du då själv behöver hjälp kan det kännas som att du underkänner dig själv i rollen istället för att ge uttryck för ett vanligt mänskligt behov.

Det syns i forskningen också. Linda Hill följde nyblivna chefer genom deras första år och fann att nästan alla kände sig ensamma i den tiden. De kunde inte prata med sina medarbetare, eftersom de var deras chef. De vågade inte prata med sin egen chef, eftersom de var rädda att framstå som olämpliga för jobbet. Och kollegorna verkade ju ha koll.

Alla satt med samma känsla, var för sig.

Det tragikomiska är förstås att de hade kunnat vara varandras stöd. Men det förutsätter att nån säger nåt först, och alla väntar på att nån annan ska göra det.

Tre vardagliga skäl till att du avstår

Du vet inte vad du ska be om. Problemet är sällan en avgränsad fråga med ett svar. Det är snarare en diffus känsla av att nåt inte fungerar, att du är trött på ett sätt som inte går över, eller att du har en medarbetarfråga du inte vet hur du ska tänka kring. 

Det gör det svårt att formulera en beställning, och därför skjuter du upp det. Att chefsstöd betyder så olika saker är inte heller till någon hjälp. Handledning, mentorskap, en kollegial grupp, det administrativa stödet från HR och ett samtal med din egen chef löser helt olika problem. Vet du inte vilket av dem du behöver är det lätt att låta bli att välja alls.

Du är osäker på var det hamnar. Det du säger till din chef kan påverka hur hen ser på dig. Det du säger till HR är kanske inte lika konfidentiellt som det känns. Och det du säger till en kollega kan höras i korridoren. Den som har sett sånt hända en gång frågar inte igen. Det är också därför en del frågor helt enkelt inte går att ställa till nån i verksamheten, oavsett hur bra stödet i övrigt är.

Det ser ut som att alla andra klarar sig. Vi jämför vårt eget inre med andras yttre. Du vet hur det känns hos dig, men hos dem ser du bara det yttre. Du har ingen aning om hur de egentligen känner sig.

Och så finns ett sista svar, som sällan nämns: ibland har stödet faktiskt inte hjälpt.

När stödet inte hjälpte

Schein har en poäng om vad som gör hjälp användbar. Han menar att den som vill hjälpa måste börja med att fråga, inte med att ge råd. Det han kallar ödmjuk nyfikenhet handlar om att ställa frågor man inte själv vet svaret på.

Tänk på hur det brukar gå till. Du beskriver nåt som fortfarande är diffust. Den du pratar med har hört tre meningar och känner igen mönstret, eller tror sig göra det. Så kommer rådet. Och det bygger på hans bild av problemet, inte på din.

Nu har du två problem i stället för ett. Det du kom med, och uppgiften att förklara varför rådet inte passar. Det senare är obekvämt. Du skulle behöva säga att han inte riktigt har förstått, till någon som precis var hjälpsam.

Så du nickar. Han går därifrån nöjd. Du går därifrån med det du kom med, plus en känsla av att du kanske borde ha kunnat ta emot hjälpen.

Och där blev avståndet större, inte mindre. Han var den som kunde och ville. Du var den som inte fick ut nåt av det. Det är inte konstigt om du låter bli att fråga nästa gång.

Och det får också en praktisk betydelse. Om du sökt stöd nån gång och gått därifrån med känslan att det inte gav nåt, är det inte säkert att felet låg hos dig.

Det betyder också nåt när du själv hjälper. Varje gång en medarbetare kommer till dig med nåt har du samma val: du kan svara snabbt, eller så kan du först ta reda på vad det egentligen handlar om.

Det första steget

Det finns en enkel sak att pröva om du känner igen dig. Nästa gång du står med en chefskollega, säg inte "det är mycket nu", som alla säger ändå. Nämn i stället en konkret sak du inte har löst: att du inte vet hur du ska hantera en viss medarbetare, eller att hösten har varit tyngre än du räknade med. Inget mer än så.

Oftast händer en av två saker. Antingen säger kollegan ungefär detsamma tillbaka, och då visar det sig att ni båda gått och tänkt samma sak eller stått i liknande situationer. Då har ni båda också nån att prata med nästa gång. Eller så gör kollegan inte det, och då har det i alla fall inte kostat dig nåt. Du får pröva med nån annan.

Visar det sig med tiden att det inte finns nån sån kollega, eller handlar det om nåt som inte går att ta upp med nån i verksamheten, återstår att gå utanför.

Men då ska vi vara ärliga med vad det innebär. Det kostar pengar. Det tar tid du tycker att du inte har. Och du måste fortfarande säga högt att du inte har koll. Det sista försvinner inte för att den du säger det till är en utomstående.

Det som ändras är följderna. Han ska inte sitta i din ledningsgrupp i morgon. Han har inget att vinna på hur du bestämmer dig. Och han ska inte sätta din lön.

Vad skulle du behöva hjälp med just nu, om du visste att det stannade i samtalet?

Källor:

Schein, E. H. (2009). Helping: How to Offer, Give, and Receive Help. Berrett-Koehler.

Hill, L. A. (1992). Becoming a Manager. Harvard Business School Press.

Kategorier: : Egen hållbarhet